Ja så kom 3. Verdenskrig alligevel. På en måde som ingen havde set den komme.
I deres seneste og meget omtalte reklamekampagne stiller SAS spørgsmålet: What is truly Scandinavian?
Absolutely nothing er det provokerende og opmærksomhedsvækkende budskab fra SAS. Vindmøllerne er persiske, smørrebrødet har vi snuppet i Holland, de svenske kødboller kommer fra tyrkiet, og papirclipsen er ikke norsk men amerikansk.
Budskabet har fået både svenskere, nordmænd og danskere op at støde med vikingehjelmen.
Kampagnen opleves som ydmygende for ægte skandinavere. Kampagnen har derudover udløst heldigvis falske bombetrusler mod reklamebureauet bag kampagnen, fået politikere til tastaturet og bureaufolk på barrikaderne.
Spørgsmålet er om SAS kan surfe noget brand kapital hjem til sig selv på en sådan shitstorm?
1. Gør skandinavisk innovationskultur og -kompetence til omdrejningspunktet i kampagnen
Kampagneidéen er efter min mening tæt på at være genial.
Kampagnen spiller ganske intelligent på det faktum, at alt nyt består af eksisterende elementer, der kombineres på en ny måde. Apple opfandt jo altså hverken MP3 afspilleren, mobil- eller smarttelefonen. De kombinerede de eksisterende teknologier på en ny, smartere og mere værdifuld måde med iPod’en og iPhone’en.
Jeg mener, at SAS skal vise mandsmod og styrke. De skal fortsætte kampagnen, men i højere grad gøre skandinavisk innovationskultur og -kompetence til kampagnens omdrejningspunkt.
Fjern det i filmene, der er tilføjet for at provokere helt unødvendigt ekstra meget: ”Everything is copied” + ”We take everything, we like on our trips abroad, adjust it a little bit and Voila”. Det fremstiller skandinavere som simple kopister frem for det kreative og innovative folkefærd, vi reelt set er.
SAS har alle muligheder for at skubbe den skandinaviske kultur og kompetence for innovation foran sig i en inspirerende og empatisk kampagne uden at tabe opmærksomhedseffekten.
Gør hele verden klogere på, hvad kreativitet og innovation er. Forklar og demonstrer, at åbenheden, udsynet og indsigten, man kan få ved at rejse, er et altafgørende fundament for at kunne skabe nye geniale kombinationer (innovation) med stor værdi for kunderne og samfundet.
Skab indhold og fortællinger på alle tænkelige kommunikationsplatforme (ikke bare reklamefilm), der måske nok indledningsvist provokerer nationalitetsfølelsen, men efterfølgende gør både svenskere, nordmænd og danskere stolte af at være en del af den innovative skandinaviske kultur.
Tag kampagnen videre til det store udland.
Gør kampagnen til en global kampagne for at besøge det berømte og innovative Skandinavien.
Tag ansvaret for at sætte Skandinavien på rejseplanen ude i det store udland.
Ja, I (SAS) kan jo nærmest markedsføre jeres flyafgange som oplevelsesture til det innovative, bæredygtige og hyggelige Skandinavien.
Den globale ansvarstagning vil gøre alle os ægte skandinavere stolte af SAS, og give vores gæster fornyet inspiration her i en tid, hvor det på nogle områder udpinte samfund har brug for mere co-creation.
2. Gør kampagnen til udtryk for SAS’ unikke DNA
En anden sag er, at SAS har valgt at tage markedsleder kasketten på i reklamekampagnen. Man forsøger at vise sit format ved at markedsføre værdien af kerneproduktet – at rejse ud i verden.
Altså en kampagne uden noget budskab om, hvad der adskiller SAS fra konkurrenterne, og skaber mere værdi for deres kunder. Det kan man måske godt finde nogle marketing taktiske argumenter for at gøre. Men det er og bliver i min strategiske optik en fallit erklæring, når virksomheder bruger penge på markedsføring uden at forklare, hvordan de er og gør noget helt særligt for kunderne.
Alt for ofte er en sådan generisk tilgang udtryk for, at virksomheden bag markedsføringen ikke er lykkes med at definere sit unikke DNA.
Det er jo ovenikøbet ganske oplagt, at kampagnen What is truly Scandinavian? også giver svaret, at det er netop SAS.
Det bliver da ikke mere skandinavisk end Scandinavian Airline Systems. Ovenikøbet en virksomhed med stolte traditioner for innovation (Jan Carlzon, CEO i SAS fra 1981-1994, rev jo som bekendt pyramiderne ned).
Så skal SAS jo selvfølgelig i gang med at finde ud af, hvordan man skal differentiere sig i forhold til konkurrenterne, og hvordan man kan skabe mere værdi for kunderne med udgangspunkt i den stærke innovative skandinaviske kultur.
Sorry SAS.
Det er en krævende opgave, og meget mere besværligt end at briefe ét af skandinaviens mest innovative reklamebureauer. Men også en forudsætning for at bygge stærkere konkurrencefordele, få mere effekt ud af marketingkronerne og sidst men ikke mindst sådan for alvor at gøre SAS til en virksomhed, som vi innovative skandinavere er stolte af.
SAS, Truly Scandinavian.
More innovative, sustainable, well designed and ”hyggelig” than any other airline company.
Den rejse kunne jeg godt tænke mig, at I tog jeres virksomhed ud på.
Så skal jeg nok både købe billetter (også selv om de koster lidt mere) og fortælle om jer med stolthed i stemmen til dem, jeg kender i udlandet.
Har I stadig en stor sult efter at vinde flere kunder, erobre nye markeder, effektivisere driften, skabe enestående produkter og etablere en arbejdsplads, der kan tiltrække de bedste medarbejdere?
Har I klare og store målsætninger for, hvilken virksomhedskultur, I vil opbygge? Og hvilken brand kapital I jagter i form af brand kendskab, associationer og relationer? Har I styr på, hvordan I kan udnytte et sådant stærkt fundament som afsæt til at opnå en endnu mere profitabel drift. Men også til at tage de nødvendige store spring ind på helt nye forretningsområder?
Har I fået skabt en mentalitet, hvor I kontinuerligt tager jer lidt tid til at reflektere over, hvad der skal til at for at vinde. Ikke bare på nutidens men også fremtidens markeder?
Har I tilstrækkeligt med ærlighed i strategiprocessen?
Dyrker I sandheden om jeres nuværende præstationer, situation på markedet og innovationsevne. Eller har I stirret jer blinde på jeres flotte og imponerende pokalskab?
Sørger I for at få feed-back, gøre væsentlige indsigter og få vigtige statistikker på jeres indsats. Eller nøjes I med “tyrkertroen” på, at I gør alt det rigtige baseret på måske forældede erfaringer?
Har I fået afstemt forventningerne med bestyrelsen i forhold til at investere tilstrækkeligt af indtjeningen i udviklingen af fremtidens forretninger? Eller tænker I, at I kan kapitalisere jer succesrigt ind i fremtiden – et godt regnskabsår ad gangen?
Leder I virksomheden for at vinde? Eller handler det for jer udelukkende om ikke at tabe den success, I har fået bygget op - en defensiv tilgang til fremtiden, der efterhånden er velkendt som den ultimative tabermentalitet!
Sidst men ikke mindst har I både evnen, viljen og modet til at tænke nyt, gå jeres egne veje og aldrig stoppe med at gøre det? Eller tænker I, at I finder den hurtigste og mest sikre vej til guldmedaljerne ved at gå I de andres succesrige fodspor?
Tillad mig at dyrke den mest klassiske historie om magelighed og manglende Sult I Paradis endnu engang. Der er et par praktiske, håndfaste og konkrete forslag til dig og din virksomhed nederst i dette post.
Apples og Nokias forhold til fremtiden i starten af dette årtusinde står i skærende kontrast til hinanden.
Allerede i 2005, mens iPod-salget slog alle rekorder, advarede Steve Jobs Apples bestyrelse med udtalelsen: »Det, der kan slå os af pinden, er mobiltelefonen. Alle har en mobiltelefon, så hvis man inkorporerer en musikafspiller i mobiltelefoner, så er det snart godnat for iPod’en.«
Snart derefter, i 2007, introducerede Apple iPhone som en kombination af en iPod, en mobiltelefon og internetkommunikation – et af de mest profitable produkter, der nogensinde er udviklet.
Nokias mere ignorante tilgang til fremtiden kan bedst illustreres med den berygtede udtalelse fra virksomhedens tidligere CEO,
Olli-Pekka Kallasvuo, fra 2008: »Fra et konkurrencemæssigt synspunkt er iPhone kun at betragte som et niche-produkt.«
Havde Nokia bare forstået, at iPhone i sin første version i virkeligheden satte en helt ny standard for brugeroplevelsen i en smarttelefon i stedet for at nedgøre iPhone som en halvdårlig telefon med et ikke-fungerende kamera, et meget ringe batteri og en alt for høj pris.
Havde Nokia bare indset, at konkurrenceevnen i fremtidens smarttelefoner ville afhænge af både software og hardware, og at deres Symbian-styreprogram var yderst kompliceret at anvende sammenlignet med Apples IOS.
Havde Nokia bare indset, at iPhone i de efterfølgende produktversioner ville sætte Nokias forretning under et stort pres, i stedet for at betragte den som et produkt med et begrænset publikum.
Ja, så var Nokia måske kommet i gang med at lave de nødvendige forandringer af deres produkter og softwareplatform, inden det blev for sent. Man kan endda argumentere for, at Nokia helt tilbage i 2005 burde have set skriften på væggen i stedet for at slumre på toppen af sin store succes.
Her begyndte Apple at samarbejde med Nokias dengang hårdeste konkurrent Motorola om den såkaldte Rokr-telefon, der var den første telefon, der havde Apples iTunes-musikafspiller integreret. Steve Jobs præsenterede ovenikøbet telefonen som den første “iTunes Phone”.
Rokr viste sig at være en middelmådig telefon trods iTunes-af- spilleren og blev aldrig en succes. Samarbejdet sluttede i 2006, og Steve Jobs udtalte dengang: »Vi ser projektet som noget, vi kan lære af. Det var en måde, at dyppe tæerne i vandet på.«
Et gigantisk vink med en vognstang til Nokia om en markant anderledes fremtid.
På markeder i forandring nytter det ikke noget at have en lemfældig omgang med sandheden. Det hjælper hverken at klappe sig selv på skulderen, stikke hovedet i jorden eller tro, at problemerne løser sig selv.
Det handler om at udforske og indse realiteterne for din virksomheds fremtid i stedet for at ignorere dem.
Fortidens succes tager din virksomheds profitable fremtid som gidsel, hvis du ikke er opmærksom på det.
Lad være med at falde i staver over din virksomheds fantastiske fortid. Og lad være med at stirre dig blind på jeres lækre men fiktive vækstkurve for de kommende fem år.
Vær hellere lidt paranoid end magelig.
Gør sandheden til omdrejningspunktet for at vurdere virksomhedens fremtidige muligheder og risici. Også selvom sandheden om fremtiden er ganske uklar.
Se, om det kan lykkes at give nogle ærlige svar på nedenstående spørgsmål:
→ Er virksomhedens vækst aftagende eller stigende, og hvorfor?
→ Er virksomhedens nuværende resultater udtryk for tidligere tiders store præstationer eller virksomhedens nuværende præstationer og kapacitet?
→ Hvordan er bevægelserne i markedet og konkurrentlandskabet?
→ Hvordan ser entrepreneurskabet ud på virksomhedens forretningsområde og beslægtede områder?
→ Hvilke eksterne trends og hvilken teknologisk udvikling er i gang, og hvordan kan det påvirke virksomheden?
→ Hvordan kan markedet og konkurrentlandskabet se ud om 1, 5 og 10 år?
Vurdering af fremtidens risici
I hvor høj grad udsætter den forventede udvikling i teknologien,samfundet,konkurrentlandskabet og markedet virksomheden for risiko på følgende områder inden for 1, 5 og 10 år?
→ Kerneproduktet?
→ Kerneproduktets nuværende konkrete form?
→ Brandets stil, tone og udtryk?
Vurdering af fremtidens muligheder
Hvilke ekstraordinære muligheder for vækst giver den forventede udvikling i teknologien, samfundet, konkurrentlandskabet og markedet virksomheden på følgende områder inden for 1, 5 og 10 år?
→ Innovation og repositionering af virksomhedens nuværende kerneprodukt?
→ Udvikling af helt nye forretningsmodeller?
Få flere provokationer og mere inspiration til at igangsætte din virksomheds transformation i min nye bog Fremtidsstarter.
Endnu en workshop med fokus på differentiering er afsluttet sammen med energifyldte ledere og medarbejdere fra IT Relation.
Jeg har arbejdet intensivt med IT Relation siden 2010, hvor jeg var med til at skabe virksomhedens unikke DNA i form af Hverdagens IT Superhelte, der dyrker No Problem kulturen.
IT Relation var tilbage i 2010 en lille virksomhed med 25 medarbejdere og relativt små økonomiske resultater. I begyndelsen af 2018 havde virksomheden mere end 370 medarbejdere og status som en af de hurtigst voksende og mest profitable virksomheder i den danske IT-sektor.
Vi har gennem hele vækstforløbet kunnet registrere, hvordan virksomhedens konstante fokus på differentiering af såvel brand som kultur har haft en afgørende betydning for virksomhedens vækst.
Der er en indlysende logisk sammenhæng mellem den integritive og værdifulde differentiering af en virksomhed og dens vækst. Alligevel er det ikke altid nemt, at få virksomhedsledere til at agere i overensstemmelse med denne virkelighed.
Arbejdet med at redefinere en virksomheds DNA, så det stikker ud fra mæng- den, kan godt virke angstfremkaldende hos virksomhedsledere, der har brugt hele deres arbejdsliv på at fastholde, administrere og effektivisere en eksisterende forretning.
Det er den samme fornemmelse, jeg sidder med, hver gang jeg påbegynder udviklingsprocessen med en ny virksomhed.
De fleste virksomhedsledere vil, når det kommer til stykket, helst bare være som de bedste i stedet for at være alt for specielle. De har i “snakken” om deres virksomheds muligheder forelsket sig
i de økonomiske perspektiver. Knap så meget i udviklings- og forandringsprocessen. Det er forståeligt, for der ligger en tryghed i de dokumenterede resultater.
Det er den samme frygtdrevne argumentation, der præger de indledende samtaler. Frygten for at fejle eller blive til grin med noget, der er markant anderledes og ekstremt ambitiøs, er ganske tydelig.
Bekymringen for at falde i med mængden er nærmest ikke-eksisterende. Og ofte udstråler lederne, jeg taler med, at det er tilstrækkelig differentiering blot at efterligne de bedste virksomheder i deres branche. Det er det ikke.
Jeg føler sommetider, at virksomhedsledere mener, at differentiering er risikabelt, mens det almindelige eller kopien af det bedste er sikkert og risikofrit.
For de fleste virksomhedsledere fylder frygten så meget, at det kan være svært at få etableret den rette forståelse af, hvad differentiering reelt set handler om i et konkurrencemæssigt perspektiv.
Det er ikke nok at gøre det bedre og anderledes, end man altid har gjort. Det adskiller sig ikke nødvendigvis fra det, som konkurrenterne gør. Det er heller ikke nok bare at gøre det anderledes end konkurrenterne. Det har ikke nødvendigvis relevans og værdi for kunderne.
Differentieringen, man jagter, skal på ét og samme tidspunkt både være reel i forhold til konkurrenterne, værdifuld i forhold til kunderne og realistisk i forhold til virksomhedens udviklingsevne.
På paradoksal vis kan din stræben efter at gøre det godt og blive som de bedste blive til en rigtig dårlig udvikling for din virksomhed.
I bedste fald holder du din virksomhed fast i succes på et alt for lavt niveau, fordi du har det bedst med at leve i det skjulte, være det stille gemyt og helst vil nøjes med at tage de små, overskuelige skridt fremad.
I værste fald åbner du din virksomhed for at blive overhalet af mere visionære, innovative og modige nye virksomheder.
Du bliver nødt til at forstå, at det er forsigtigheden, anonymiteten og den rolige bevægelse i andre virksomheders fodspor, du skal frygte, når du redesigner din virksomheds DNA. Ikke differentieringen og de store ambitioner. Det gælder uanset, hvor lille og almindelig, du synes, at din virksomhed er lige nu.
Er din virksomheds selvforståelse og kultur ordinær og slap, så vil jeres produkter blive det samme.
Kun den unikke virksomhed kan føde de differentierede, konkurrencedygtige og profitable fremtidige forretningsaktiviteter, der kan accelerere din virksomheds vækst.
#kontakt